МОСКВА, 28 июл — ПРАЙМ, Антон Мещеряков. Весна 2020 года стала проверкой на прочность для российской торговли, а вызовы коронавируса заставили ритейлеров менять взгляды на процесс продажи товаров. При этом гендиректор торговой сети «Пятерочка» (входит в X5 Retail Group) Сергей Гончаров указывает: формат сети как «магазинов у дома» лучше приспособлен к текущей ситуации. В интервью агентству «Прайм» Гончаров рассказал о влиянии самоизоляции на продажи «Пятерочки», результатах новой концепции магазинов и программы цифровизации, а также нарисовал портрет покупателя торговой сети.
— Учитывая все события весны этого года — пандемия, спад потребительской активности после массовых закупок, самоизоляция, — довольны ли вы результатами «Пятерочки» за второй квартал?
Чистая розничная выручка «Пятерочки» во втором квартале выросла на 16,1%, сопоставимые продажи — на 6%, и это с учетом высокой базы очень хорошего для нас второго квартала 2019 года. При этом в целом российская продуктовая розница во втором квартале показала падение на 4,4% к прошлому году. Это означает, что мы продолжаем наращивать долю рынка, как за счет роста сопоставимых продаж, так и за счет открытия новых магазинов.
Если говорить о финансовых показателях, во втором квартале серьезно повысилась EBITDA «Пятерочки» — более чем 20% к прошлому году, тоже рекордному для нас тогда. Учитывая динамику роста продаж, можно говорить об очень серьезном положительном эффекте операционного рычага. В июле мы видим улучшение маржинальности к прошлому году. Ожидаем, что по итогам года, и, в частности, во втором полугодии, рентабельность EBITDA как «Пятерочки», так и X5 в целом должна быть значительно выше прошлогодней. Почему: мы не осуществляем значительных инвестиций в цены и пока не планируем этого делать. Доля продаж по промо-акциям у нас сейчас ниже, чем в прошлом году, и, вероятно, подобная ситуация сохранится. У «Пятерочки» есть потенциал по дальнейшему снижению как товарных потерь, в частности, во втором полугодии, так и расходов, через наращивание операционной эффективности.
В целом результаты второго квартала полностью отражают реализацию наших стратегических планов и являются результатом масштабной трансформации, которую мы запустили в конце 2018 года. Изменения поистине фундаментальные и происходят по нескольким направлениям. Ключевая часть трансформации — цифровизация всей работы нашей компании.
— Мы вернемся к теме цифровизации, но сейчас хочу спросить: «Пятерочка» в принципе все последние кварталы росла примерно на 15-17% в годовом выражении. Это некий потолок для вас?
Знаете, этот вопрос я слышу довольно часто — говорят, что «Пятерочка» достигла потолка операционной эффективности, и дальше могут быть только незначительные улучшения. В реальности ситуация диаметрально противоположная. Возможно, для прежней «Пятерочки» в нынешних условиях это был бы потолок, но для нашей обновленной сети это не так. На это и направлена программа трансформации. Сейчас мы находимся в начале достаточно длинного пути. С начала программы обновления магазинов в конце 2019 года мы переформатировали только 1,2 тысячи объектов из более чем 16 тысяч. Мы продолжаем открывать магазины в новой концепции, очень удовлетворены показателями возврата инвестиций, которые продолжают улучшаться. Кроме того, мы видим также перспективу удвоения плотности продаж, в том числе — за счет эффекта от проектов внутренней цифровизации, которые только в начале раскатки на всю сеть.
Смягчение карантинных мер и меры государственной поддержки потребительских расходов привели к увеличению продаж во время летних каникул. В июле рост продаж продолжает ускоряться. С начала месяца к 25 июля продажи увеличились на 20% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Трафик вышел в положительную зону, сопоставимые продажи растут на 10% год-к-году. Продолжает расти и средний чек — почти на 10% в июле, в основном за счет расширения продуктовой корзины и выбора покупателями товаров более высоких ценовых категорий. Все это должно поддержать наши продажи в третьем квартале.
— Как весенняя самоизоляция повлияла на «Пятерочку»?
Весна подтвердила правильность выбранного нами направления развития. Во-первых, это стратегическое решение по развитию цифровых сервисов, которое мы приняли полтора года назад. Среднесуточное количество онлайн-заказов на экспресс-доставку выросло с 600 в феврале до 12 тысяч в апреле. Без серьезной подготовки и без масштабных инвестиций это было бы просто невозможно.
Во-вторых, мы увидели, что «Пятерочка» как формат «магазинов у дома» лучше приспособлена к текущей ситуации. Сейчас мы наблюдаем переток в наши магазины покупателей из более премиальных форматов — супермаркетов и гипермаркетов, а также более быстрыми темпами из традиционной розницы. Мы заметили и появление новых гостей со средним и более высокими доходами. Раньше некоторые покупатели обходили нас стороной даже после обновления 2014-2016 годов. Но во время самоизоляции, когда для многих граждан единственной опцией купить продукты стал поход в ближайший магазин, оказалось, что «Пятерочка» есть практически везде. И многие новые гости увидели, что магазины-то чистые, персонал вежливый, цены привлекательные, товаров много и они свежие. Так что за время пандемии «Пятерочка» смогла улучшить представление о себе.
— Если переходить к «цифре», как вы планируете дальше развивать свои цифровые сервисы?
Мы фокусируемся на двух направлениях — внутренняя и внешняя цифровизация. Первое и главное — внутренние цифровые сервисы. Это проекты и технологические продукты, которые мы внедряем для оптимизации своего бизнеса, повышения эффективности. Например, это оптимизация управления ассортиментом. Раньше этим занимались в Excel люди на основе своего опыта и внешних данных. Мы создали алгоритмический продукт, который позволяет нам принимать решения на основе анализа big data и предиктивной модели поведения покупателей. Чтобы построить алгоритм мы проанализировали более миллиарда транзакции наших гостей с картами лояльности, выстроили деревья принятия решений по товарам. Теперь решения по ассортименту у нас принимаются менеджерами при помощи такого алгоритма. В результате мы полностью пересмотрели ассортимент и заменили две тысячи товарных позиций на более качественные и востребованные. Это позволило нам упростить и ускорить работу, снизить как товарные потери, так и товарные запасы и при этом увеличить оборот.
К этому же направлению внутренней цифровизации можно отнести и масштабный проект по развитию обратной связи. Мы запустили рейтинги товаров через мобильное приложение, уже собрали 45 миллионов оценок, и они будут непосредственно влиять на выбор ассортимента. Мы запустили глубокий анализ отзывов в соцсетях чтобы улучшаться по всем параметрам: чистота, свежесть, вежливость. Все это результат серьезной подготовительной работы, которая началась два года назад, потребовала инвестиций и изменений культуры в организации.
Пример внешней цифровизации — это наш проект по экспресс-доставке. В этом году мы расширили зону доставки в Москве, вышли в Казань, Санкт-Петербург, Краснодар и Ростов-на-Дону. До конца года планируем выйти еще в несколько российских городов, сейчас изучаем возможности запуска экспресс-доставки в Нижнем Новгороде, Воронеже, Екатеринбурге, Челябинске. Количество магазинов с собственной экспресс-доставкой может быть увеличено до 500 в десяти городах страны в 2020 году, а время доставки заказа сократится вдвое.
Кроме того, мы будем развивать сеть дарксторов (складское помещение для формирования интернет-заказов — ред.): у нас уже открыто семь дарксторов в Москве, планируем открывать их и в других регионах, где востребована экспресс-доставка. В целом, мы намерены инвестировать в этот бизнес, видим, что эта услуга пользуется огромным спросом со стороны наших гостей. 60% пользователей нового сервиса экспресс-доставки из «Пятерочек» не были раньше нашими лояльными клиентами. Сейчас идет бурное развитие сегмента, и мы стремительно наращиваем свою долю, при этом у нас есть конкурентные преимущества по затратам.
— Давайте поговорим о новой концепции «Пятерочки». Все-таки она разрабатывалась немного в других условиях — насколько этот концепт соответствует новым реалиям?
Об этом меня тоже часто спрашивают: «Нужны ли такие магазины, которые мы открываем, в такое время?». Мой ответ — однозначно, нужны. Смотрите, что происходит: экономическая ситуация в стране, к сожалению, вряд ли будет улучшаться, ВВП, по оценкам экономистов, в этом году снизится. Восстанавливаться экономика, наверное, начнет только в следующем году. Это означает — опять же, к сожалению, — что произойдет снижение доходов: люди будут меньше ходить в рестораны, меньше путешествовать. Но есть вещи, которые заменить невозможно: нужно недорого и хорошо питаться, с пользой для здоровья, нужна позитивная атмосфера. Люди выберут магазин, который им это даст.
Сейчас мы полностью выполнили планы первого этапа трансформации. Это дает основания считать, что и дальше мы будем двигаться так же. Наш приоритет — постоянные системные улучшения в магазинах, повышение плотности продаж и восприятия нашего бренда. Мы нацелены на повышение доверия среди наших гостей, и я не случайно только так внутри компании называю наших клиентов — это приоритет для компании, это приоритет для меня лично. Потому что недоверие — это ключевая проблема российского ритейла, преследующая нас из советского прошлого.
— Вы упомянули, что россияне сейчас стали меньше ходить в рестораны. Какие еще изменения в потребительском поведении можно выделить?
Ключевым фактором для гостей стала безопасность. Я думаю, этот тренд останется, и мы работаем над тем, чтобы магазины соответствовали новым требованиям по безопасности. Второе: коронавирус сломал барьер заказа продуктов через интернет. Еще мы видим снижение частоты визитов в магазины. В июле люди приходят чаще, чем в первом квартале, но трафик все равно остается ниже показателей прошлого года. При этом сохраняется тенденция к большим покупкам: сегмент кафе и ресторанов будет еще некоторое время восстанавливаться, и люди будут закрывать свои потребности за счет приготовления блюд дома.
Кроме того, это запрос на низкие цены. Экономическая ситуация отразится на доходах граждан, поэтому потребление сместится в более низкий ценовой сегмент, где как раз наши позиции очень прочны. Запрос на низкие цены будет способствовать более быстрому развитию СТМ (собственных торговых марок — ред.). Сейчас доля СТМ у нас составляет порядка 16,5%, цель на конец 2020 года — 20%.
— А вот среднестатистический клиент «Пятерочки» — какой он?
Ядро нашей аудитории — женщины старше 35 лет, около 40% посетителей — мужчины. «Пятерочку» также выбирают пенсионеры и мамы с детьми. Они рациональны, для них важна и цена, и качество, они планируют покупки и запасаются впрок. Они отдают предпочтение отечественным и известным брендам, но могут пробовать что-то новое. При этом рациональность не исключает заботу о здоровье и стремление вести здоровый образ жизни. Еще наши гости предусмотрительны, осторожны, больше ценят семью, чем карьеру, являются традиционалистами.
— Продолжает ли «Пятерочка» поддерживать товарные запасы на повышенных уровнях?
К настоящему времени мы снизили товарный запас по сравнению с весенним уровнем, когда был пиковый спрос на товары длительного хранения. Например, в середине марта на пике спроса мы продавали по 640 тонн гречки в день. Сейчас запасы превышают целевые уровни всего на несколько дней, кроме некоторых категорий, где сохраняются высокие запасы — например, маски.
— Какие расходы компания несет на поддержание повышенных запасов?
Влияние на финансы от них незначительное. Повышенные запасы сформированы по товарам длительного пользования, они не очень дорогие. И у нас огромная оборачиваемость. Я помню наши распределительные центры в марте, которые до потолка были заполнены гречкой, но эти запасы мы достаточно быстро распродали.
— Если «вторая волна» COVID-19 произойдет, повторится ли этот ажиотажный спрос?
Я думаю, спрос вырастет, но повторение мартовской ситуации маловероятно. Во-первых, и мы сами, и наши поставщики теперь лучше подготовлены. Во-вторых, граждане поняли, что, придя в магазин, они не увидят пустых полок, и не будут поэтому запасаться продуктами впрок.
— Можете ли раскрыть прогнозы на 2020 год — CAPEX, количество открытий?
Мы будем стараться уложиться в размер CAPEX (капитальные расходы — прим. ред.) не выше уровня прошлого года. Как мы и говорили ранее, программа открытий будет сокращена примерно на 20%: изначально мы планировали открыть 2 тысячи магазинов, сейчас нацелены на 1,6 тысячи. Программу реконструкций мы также сократим: изначально планировали обновить 1,3 тысячи «Пятерочек», а сейчас мы, наверное, реконструируем порядка 600 магазинов. Но это лишь отражение реалий текущего года, а не признак того, что мы не видим отдачи от новой концепции. Торговые точки новой концепции показывают двузначный рост LfL-продаж (продаж сопоставимых магазинов — ред.), причем не только в Москве — есть магазины на Урале, где LfL вырос на 22%. При этом капитальные затраты не сильно отличаются от старой концепции.
— В следующем году, если экономическая ситуация улучшится, можно рассчитывать на ускорение открытий и реконструкций магазинов?
Да, мы как раз сейчас входим в фазу формирования бюджета на будущий год и через несколько месяцев будем принимать решения по этому вопросу.
— Ваши коллеги в других компаниях запускают проекты в новых каналах продаж — вендинги, пункты выдачи. Рассматривает ли сеть такие непрофильные для себя направления?
Я бы не стал называть их непрофильными. Важным каналом продаж является наша сеть постаматов и пунктов выдачи, их уже 9,5 тысяч в 65 регионах страны. Мы продолжаем тестировать среди сотрудников формат «Пятерочка с собой» — это высокотехнологичные магазины небольшой площади без кассиров. В ближайшее время будем принимать решение о пилотном проекте для широкой публики.
— Если вернуться к потребительскому поведению, в связи с желанием россиян питаться дома, планируете ли вы увеличивать присутствие в сегменте готовых блюд?
Увеличение продаж готовой еды точно будет. Для нас самое важное сейчас — предлагать качественную продукцию по разумным ценам. Для этого X5 развивает свою фабрику-кухню, мы также заключаем партнерские соглашения с производителями.
— Обсуждаете ли сотрудничество с сервисами доставки еды?
Нет, мы планируем развивать собственный сервис доставки — «Около», проект уже запущен в Москве. Потенциально он может доставлять еду и из ресторанов. И существовать он будет параллельно с сервисами экспресс-доставки из «Пятерочки» и «Перекрестка».
— Вечный вопрос про географию: вы предметно изучаете выход на Дальний Восток? Или рановато?
Рановато. Мы придерживаемся стратегии планомерного выхода на новые территории. Только что мы вышли в Калининградскую область, это самая западная точка географии компании. А самая восточная точка — город Канск, примерно 250 километров на восток от Красноярска. Дальше мы планируем выходить в Иркутск и Иркутскую область, сейчас изучаем возможные локации. Думаю, в этом году будем понимать, когда это может произойти.
— И в заключение, X5 рассматривает запуск формата жестких дискаунтеров — есть ли новости по этому проекту? И нет ли рисков, что этот формат каннибализирует трафик и продажи «Пятерочки»?
Сейчас команда Ильи Якубсона (советник главного исполнительного директора X5, бывший президент «Дикси» — ред.) работает над этим проектом. Первые пилотные магазины откроются уже осенью этого года. Я видел предварительные наброски того, что сейчас разрабатывается, и мне понравилось.
С точки зрения каннибализации — нет, таких рисков мы не видим. Формат жесткого дискаунтера направлен на другую целевую аудиторию, закрывает другую потребность. Это магазины с достаточно небольшим ассортиментом, в районе 800 — 1 тысячи позиций, не обязательно они находятся у дома. Поэтому, наоборот, мы рассматриваем этот формат как комплиментарный к нашему.
